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Le imprese italiane segnalano da tempo una crescente difficoltà nel trovare personale qualificato. Ma dietro al problema del recruiting si nasconde una questione più profonda, che riguarda il modo in cui giovani e aziende si parlano, si comprendono e costruiscono fiducia reciproca.
È il tema al centro dell’evento KIXA Generazioni al Lavoro del 7 maggio, che ha presentato i risultati del progetto di ricerca “Giovani in transizione”, condotto attraverso interviste a direzione, HR e collaboratori tra i 18 e i 29 anni in diverse aziende del Nord Italia.
Il punto di partenza della ricerca è demografico, prima ancora che organizzativo. Senza interventi, la popolazione tra i 18 e i 34 anni nel Nord Italia potrebbe passare da 5,8 milioni nel 2002 a 2,9 milioni entro il 2040. Il Nord-Est, in particolare, rischia una contrazione di circa 1,2 milioni di giovani, mentre il numero dei lavoratori over 50 è più che raddoppiato negli ultimi vent’anni. In questo scenario, le imprese non si limitano a competere per attrarre i talenti più qualificati: competono semplicemente per avere persone disponibili a entrare e restare in azienda.
Un dato aiuta a misurare la portata del fenomeno: ogni anno un lavoratore su due appartenente alla Generazione Z abbandona l’azienda in cui lavora, più del doppio rispetto ai Millennials, fermi al 19,30% nel 2025, e quasi il triplo rispetto alla Generazione X.
Dal punto di vista degli imprenditori, le difficoltà più frequenti riguardano il turnover, la gestione del feedback, la disponibilità ad assumersi responsabilità e la richiesta di maggiore flessibilità. Dal punto di vista dei giovani, invece, molte aziende appaiono poco chiare su ruoli, possibilità di crescita, criteri di valutazione e margini di autonomia.
Il risultato è quello che la ricerca definisce un effetto “io vengo dalla luna”: imprenditori e giovani faticano a riconoscersi nei reciproci codici culturali e relazionali. Le imprese percepiscono scarso coinvolgimento, mentre i giovani non riescono a riconoscere il valore del proprio contributo.
A complicare il dialogo c’è anche una diversa sensibilità nella gestione del conflitto: i giovani mostrano una maggiore sensibilità a feedback diretti o a toni elevati, e tendono a interpretare la critica alla performance come un giudizio sulla persona, più che come una valutazione del lavoro svolto.
La ricerca individua tre concetti che imprenditori e giovani interpretano in modo diverso, e che vale la pena ridefinire insieme all’interno di ogni organizzazione.
La comunicazione, prima di tutto. Per un giovane che entra in azienda, capire se il proprio lavoro sta andando nella direzione giusta è altrettanto importante quanto le istruzioni operative che riceve. Il bisogno di feedback, sottolinea la ricerca, non serve solo a correggere, ma a orientarsi e a sentire il valore del proprio contributo.
La responsabilità, poi, che imprenditori e giovani leggono in modo opposto. Gli imprenditori la interpretano spesso come affidabilità e disponibilità a farsi carico dei problemi. I giovani, quando il compito non è accompagnato da autonomia reale e riconoscimento, la percepiscono invece come un semplice aumento di carico di lavoro. È una diversa interpretazione del concetto stesso di responsabilità, più che una minore disponibilità da parte dei giovani: capire il senso del compito, avere margini decisionali reali e ricevere un riconoscimento per il contributo dato. La responsabilità funziona solo quando è accompagnata da fiducia, criteri chiari e possibilità di incidere.
La flessibilità, infine, è il terzo nodo. Nel Nord-Est il 90% dei giovani la richiede, anche a costo di rinunciare a una parte dello stipendio. Per molte aziende, però, fa i conti con vincoli operativi concreti: produzione, cantieri, turni, presenza fisica. Per i giovani, orari flessibili e gestione autonoma del tempo sono spesso percepiti come condizioni implicite, quasi un diritto acquisito, mentre per gli imprenditori restano vincoli strutturali difficilmente superabili in determinati contesti. La sfida non è offrire la stessa flessibilità a tutti, ma costruire regole sostenibili e comprensibili per l’organizzazione.
Un altro elemento emerso dalla ricerca riguarda la dimensione più sottile della precarietà giovanile, quella che non compare nei numeri sui contratti ma che incide profondamente sul rapporto con il lavoro. I giovani vivono in un contesto dinamico ma instabile, con opportunità frammentate e percorsi incerti.
Accanto alla precarietà contrattuale, legata alla difficoltà di trovare un lavoro stabile e coerente con la propria formazione, emerge una precarietà che potremmo definire simbolica: il sentirsi “alla base della piramide” limita il coinvolgimento e il legame con il contesto lavorativo, anche quando il contratto è solido.
A questo si aggiunge una difficoltà di orientamento legata, paradossalmente, alla quantità di opportunità disponibili: la molteplicità di modelli e percorsi possibili rende più difficile, non più facile, costruire un progetto professionale coerente.
C’è poi un tema che attraversa trasversalmente tutta la ricerca, quello della monotonia. Quando il lavoro diventa una sequenza prevedibile di compiti ripetitivi, il coinvolgimento si riduce e la distanza tra ciò che si fa e ciò che si vorrebbe sviluppare si allarga, facendo perdere significato al lavoro stesso. La varietà, anche dentro ruoli strutturati e ben definiti, resta uno degli strumenti più efficaci per mantenere alto l’engagement delle persone più giovani.
Un punto emerso con chiarezza è che ridurre questa distanza a un semplice scontro tra generazioni sarebbe fuorviante. La domanda giusta non è se i giovani siano più o meno disponibili rispetto al passato, ma se le organizzazioni siano oggi abbastanza chiare, coerenti e strutturate da rendere comprensibili ruoli, aspettative e percorsi di crescita.
Tra le evidenze più interessanti emerge anche il legame tra benessere e retention: i giovani valutano il lavoro in base all’impatto quotidiano, allo stress percepito e all’energia mentale a fine giornata. La comunicazione, in questo senso, diventa lo spazio in cui la persona si sente o non si sente vista, prima ancora di essere uno strumento organizzativo.
Attrarre e trattenere giovani talenti significa rendere l’organizzazione più leggibile. Significa rendere espliciti ruoli, aspettative e criteri di valutazione, collegare la responsabilità ad autonomia reale, progettare feedback regolari orientati alla crescita e costruire modelli di flessibilità sostenibili per l’azienda e comprensibili per le persone.
Il gap generazionale, se affrontato come questione organizzativa e non come scontro culturale, può trasformarsi in una leva di innovazione, anziché in un ostacolo alla crescita.
La tua azienda sta affrontando difficoltà nell’attrarre o trattenere giovani talenti? Contattaci per costruire insieme un percorso concreto di sviluppo organizzativo.