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Il passaggio generazionale è uno dei momenti più delicati nella vita di un’azienda. Non riguarda un semplice trasferimento di proprietà, ma mette in discussione equilibri consolidati, modalità organizzative, processi, ruoli e competenze.
Nel quadro imprenditoriale italiano, caratterizzato da una forte presenza di imprese familiari, il passaggio dal family business ad una modalità organizzativa manageriale è diventato una condizione sempre più diffusa e necessaria.
Necessaria non solo per una questione di crescita e innovazione, ma anche per garantire la sopravvivenza dell’impresa nel tempo. Secondo diverse ricerche, solo il 30% delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione e meno del 15% alla terza. Si commettono errori, si rinviano decisioni, si ignorano i reali bisogni – in termini di competenze e tecnologie –, si creano conflitti difficilmente gestibili internamente.
Ecco perché il passaggio generazionale deve essere pianificato e accompagnato. I rischi sono elevati: rallentamento delle decisioni, conflitti latenti, perdita di persone chiave, difficoltà nel mantenere competitività e continuità. Al contrario, se gestito con consapevolezza, può diventare un’occasione per rafforzare l’organizzazione, far crescere il business, preparare l’impresa al futuro.
Oltre il 70% delle imprese italiane è a conduzione familiare. Soprattutto nel settore manifatturiero costituiscono la struttura portante del tessuto economico e produttivo, non solo in termini numerici ma anche di valore generato: know-how e competenze distintive, relazioni consolidate, radicamento sul territorio.
Molte imprese familiari italiane si trovano oggi a un punto di svolta: da un lato la necessità di garantire continuità a quanto costruito nel tempo preservando identità, cultura e patrimonio di competenze, dall’altro l’urgenza di innovare per restare competitive sul mercato nazionale ed estero in continua evoluzione.
In questo equilibrio tra continuità e cambiamento, il passaggio generazionale non può essere considerato un tema “privato”, ma una vera e propria questione strategica che coinvolge l’intera azienda e ne condiziona la capacità di crescere e durare nel tempo.
Il passaggio generazionale è uno dei momenti a maggior rischio per la continuità dell’impresa.
Non a caso, secondo le stime della Commissione Europea ed Eurochambres, in Europa ogni anno sono coinvolte circa 450.000 imprese in processi di trasferimento di proprietà, sia familiari sia verso buyer esterni, con oltre 2 milioni di posti di lavoro potenzialmente impattati. Di questi passaggi, una quota significativa non arriva a compimento o genera una perdita di valore, spesso non per motivi di mercato, ma per criticità interne all’organizzazione.
Una delle cause più frequenti di fallimento è la confusione tra ruoli, che nelle imprese familiari tendono a sovrapporsi. Quando non sono chiariti ruoli, responsabilità e flussi organizzativi, il rischio è di indebolire la capacità di azione dell’azienda, bloccando scelte strategiche o investendo in direzioni sbagliate.
A questo si aggiunge spesso una leadership scarsa o troppo informale. Nelle PMI italiane il modello decisionale è spesso “non scritto” e fortemente incentrato sulla figura del fondatore. Con il passaggio generazionale, però, l’assenza di regole chiare su ruoli, responsabilità e processi decisionali diventa un fattore critico. Il problema non è la mancanza di fiducia, ma l’assenza di un sistema che permetta all’organizzazione di funzionare senza dipendere da una figura che accentra le decisioni.
Un’altra criticità rilevante riguarda le competenze della nuova generazione. L’ingresso di nuove risorse avviene spesso “per diritto” più che in funzione delle reali esigenze dell’azienda e quasi sempre senza un percorso strutturato di sviluppo delle competenze. Quando le competenze operative, manageriali e organizzative non sono presenti o non vengono costruite nel tempo, il passaggio generazionale non si traduce in un cambiamento reale ed efficace.
Molti passaggi generazionali falliscono anche perché l’azienda è ancora fortemente dipendente da processi poco chiari e non formalizzati, che vivono nella testa del fondatore. Senza un’evoluzione dell’organizzazione e dei processi, aumenta il rischio operativo nel momento in cui cambia la guida in azienda.
Infine, un fattore spesso sottovalutato è la presenza di conflitti interni latenti e di una comunicazione mal gestita. Il passaggio generazionale porta con sé aspettative, timori e resistenze che coinvolgono non solo la famiglia, ma tutta l’azienda.
I dati dell’Osservatorio AUB (Aidaf–UniCredit–Bocconi) sulle imprese familiari mostrano come il passaggio generazionale abbia un impatto diretto sulle performance aziendali: nelle fasi immediatamente successive alla successione si registra spesso un rallentamento quando il cambiamento non è accompagnato da un’evoluzione organizzativa e manageriale. Al contrario, le imprese che riescono a strutturare il passaggio nel tempo mostrano una maggiore capacità di crescita nel medio periodo.
Il passaggio generazionale non è solo una questione di continuità, ma può diventare un’importante occasione di rilancio dell’impresa.
È un momento che può nascere da esigenze diverse: una crescita improvvisa del fatturato, l’uscita progressiva della generazione precedente per ragioni anagrafiche oppure operazioni di acquisizione.
In tutti i casi, è il momento in cui l’azienda è costretta a fermarsi e ripensare il proprio modello di business: come crea valore, come prende decisioni, come è organizzata e come affronta il cambiamento.
Molte imprese familiari arrivano a questo passaggio con assetti costruiti nel tempo attorno a persone, consuetudini e soluzioni informali. La successione rende evidenti i limiti di questi modelli e mette sul tavolo temi più ampi, che vanno oltre la famiglia: innovazione del business, cambiamenti tecnologici, introduzione di nuove risorse umane, nuova organizzazione del lavoro e gestione delle competenze.
Accompagnare l’imprenditore in questa fase significa aiutare l’azienda a trasformare un momento delicato in una leva di crescita, lavorando in modo integrato su persone, processi e tecnologia.
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